如何评价万科的事业合伙人制度

1、三是让员工成为项目合伙人，这种合伙人是指有限合伙人，如此设计制度，员工自然会倾尽全力把项目搞好，因为一旦项目发生亏损，由此合伙人可能承担无限连带责任，最可能吃亏的就是合伙人自己。

2、我觉得万科和华为在很深的意义上了解了一个道理——财散人聚、财聚人散，财富的积累从来都不是挖掘员工的剩余劳动力。让员工在一条线上，就要让他知道公司有他的一份，让他知道工作不是为公司，而是为自己，努力工作为的自己，这个是人人都愿意做的事情，而这，就是万科和华为的厉害所在。

3、合伙企业和有限合伙企业都不具有独立法人资格，万科项目开发公司若是合伙企业和有限合伙企业，是无法取得房地产开发资质，也无法进行房地产开发的，显然这条路不太可行。2014年5月，万科推出事业合伙人持股计划，约有两百多人将成为万科集团的合伙人，共同持有万科的股票。

4、万科：事业合伙人制度 万科首创了“事业合伙人”一词，并且也是中国标杆企业建设合伙人制的代表性企业之一。

万科流动资产变现周期长怎么解决

1、优化库存管理：通过合理的库存控制和物流管理，减少存货积压和滞销情况，提高资产周转率。加强市场调研和销售预测：通过深入了解市场需求，精准预测销售情况，避免过度生产和产能过剩，从而减少库存积压。

2、第二，较差的资产流动性致使房地产行业出现较大的偿债压力。由于房地产存货是房地产公司的主要流动资产，这些存货的变现能力差、变现周期长，而大部分房地产企业都有很多期限长短不一的债务需要偿还。

3、公司需要通过短期融资来获得必要的流动资产。营运资金管理主要包括对数量和筹集方式两个方面的管理，公司可以通过内部的资金转换机制，使两者达到最优组合。在管理中，我们要考虑该资产变现的时间以及变现的稳定程度。

万科郁亮:房地产行业,游戏规则已改变

1、万科董事会主席郁亮 表示， 三条红线是行业重大 游戏 规则的改变 ，这次的监管是穿透式的，明股实债、表内表外全覆盖，之前的财务技巧是没有任何作用的，这对所有的开发商都是挑战， 三条红线的影响力不亚于2012年的土地招拍挂制度。

2、万科董事会主席郁亮在讨论“三道红线”时指出，“三道红线”实施并不意味着其他企业遇到困难，你就有机会。他认为，这一政策将影响整个行业，改变整个行业的游戏规则。

3、万科董事会主席郁亮在谈到“三道红线”时表示，“‘三道红线’之后是不是其他企业不好了你就有机会了，我觉得不能这么认为，这个影响是对整个行业的，整个行业的游戏规则都变了。

4、在万科，郁亮历任多个重要职位，包括深圳市万科财务顾问有限公司总经理、万科企业股份有限公司董事、副总经理、常务副总经理兼财务负责人等。2001年，他担任公司总经理，并在2017年成为公司董事长。万科企业股份有限公司成立于1984年，并于1988年进入房地产行业。1991年，公司成为证券交易所第二家上市公司。

5、万科的老板是郁亮。郁亮，1965年出生于江苏苏州，1984年考入北京大学国际经济学系。作为万科企业股份有限公司的现任董事会主席，他在中国房地产行业有着广泛的影响力。郁亮于1990年加入万科企业股份有限公司，经过多年的努力和卓越的业绩，逐渐在公司内部崭露头角。

房地产多项目开发,最有效的管理模式?

针对不同的管理板块或职能模块，房地产企业应建立以下管理分体系：行政事务管理体系；信息管理体系；法律事务管理体系；人力资源管理体系；财务管理与成本控制体系；投资者关系管理体系；供方管理与采购管理体系；项目（工程）管理体系；营销管理体系；客户关系管理体系等。健全的规章制度、完善的管理体系是企业发展的基本保障。

房地产多项目开发，最有效的管理模式_宋延庆_房地产开发_建筑中文网在新的市场政策下，房地产开发企业很难再通过土地储备而“坐享”土地增值收益，企业投资收益越来越依赖于房产开发。项目成本越来越高、利润率越来越低，将是市场主要特征之一。这意味着，要想持续、快速、稳健发展，房地产开发企业必须追求规模效益。

房地产开发项目运作可以采用职能式、项目式和矩阵式等三种不同的项目管理模式。职能式的项目管理，完全由项目拓展、设计、工程、销售等职能部门根据项目不同的开发阶段介入项目管理。职能式的项目管理部门分工高度专业化，能在项目开发的过程中最大限度的反复利用内部资源。